Qualitätsmanagementsysteme in Dienstleistungsunternehmen

Qualitätsmanagement (QM) ist eine Managementmethode, mit der das Streben nach der vollkommenen Dienstleistung organisiert wird.
Qualitätsmanagement ist harte Kost.
Die konsequente, unnachgiebige Fokussierung auf Ziele, auf die Erreichung von Qualitätsstandards und Grundsätzen kann kein Spaziergang sein, weder für Mitarbeiter noch für die Leitung. Die Belohnung ist Arbeiten mit Sinn, zufriedenene Kunden und Rentabilität.

Ich unterstütze erfolgreiche kleine und mittelständische Unternehmen bei der Beseitigung von Wachstumsschmerzen. Dabei entwickle ich zusammen mit der Leitung und den Mitarbeitern Lösungen für einzelne, isolierbare Organisationsprobleme oder übernehme Verantwortung für den gesamten Prozess der permanenten Professionalisierung einer Dienstleistung.

 Ich agiere als Projektleiter oder als externer Verantwortlicher für das Qualitätsmanagement.

Acht konkrete Projektbeispiele

Die folgenden Beispiele stehen für Interventionen zur Beseitigung von strukturellen Schwächen einer Organisation. Diese Unzulänglichkeiten entstehen, wenn die innere Struktur einer Organisationen, nicht mit dem Wachstum, dem Erfolg des Geschäftsmodells mithalten kann. Diese Insuffizienzen sind streng genommen kein wirkliches Problem, sondern lediglich die natürliche, logische

Konsequenz, also Begleiterscheinungen des Erfolgs. Es gibt keine Standardlösungen nur Standardfragen, auf die ein Konzept eine überzeugende Antwort zu geben hat sowie Standardkennzahlen, in denen sich die Qualität der Konzepte niederschlagen muss.

01 | Einarbeitungsprogramm

Ausgangssituation

Bewerber werden eingestellt und dann mehr oder weniger dem eigenen Schicksal überlassen. Unausgesprochenes Leitbild: „Die Guten kommen durch“.

Problem

Spürbare Verschlechterung der Dienstleistungsqualität. Das Engagement, der Zauber der Anfangsjahre ist einer für die Kunden spürbaren, mittelmäßigen und lustlosen Abwicklungsmentalität gewichen. Beschwerden nehmen zu, hohe Fluktuation v.a. der Leistungsträger.

Ursache

Der Aufwand für systematische Einarbeitung wird unterschätzt, die Einstellung neuer Mitarbeiter wird zu spät vorgenommen, Mitarbeiter sollen sofort funktionieren. Es fehlt ein Konzept der systematischen Einarbeitung. Die neuen Mitarbeiter sind durchaus lernbereit, aber es werden zu wenig zielorientierte Impulse gesetzt. Probezeiten werden nicht systematisch genutzt. Gezielte Entwicklungsgespräche unterbleiben.

Ziel

Ein Fexibles System, das sicherstellt, dass neue Mitarbeiter so schnell wie möglich den gewünschten Beitrag zur Wertschöpfung und Dienstleistungsqualität leisten. Präzise und klar formulierte Erwartungen, ein ständiger Ist-Soll-Abgleich, intensive und für alle entspannte Gespräche über Fehler und Fortschritte.

Kernfragen

Welche konkreten Tätigkeiten sollen in welcher Reihenfolge erlernt werden? Welche konkreten Methoden- und Sozialkompetenzen werden erwartet? Wer verantwortet den Wissenstransfer in welchem Bereich? Welche Prüfungen sind erforderlich? Wann gilt eine Integration als gescheitert? Wie oft und wann finden Feedbackgespräche statt? Besitzen die Inhaber die Fähigkeit, Erwartungen präzise zu formulieren und die Geduld, Menschen auszubilden?

Neue Werkzeuge

Einarbeitungskonzept, Aufgabendefinitionen, Plan der Tage 1-3, 100 Tage Plan, System zur Mitarbeiterbeurteilung. Beurteilungsschemata, Führungsleitfaden

Kennzahlen

Kompetenzindex, Übernahmequote, Arbeitszufriedenheit

02 | Besprechungsorganisation

Ausgangssituation

Das Besprechungsaufkommen ist im Laufe der Zeit gestiegen, die allgemein gefühlte wie auch die tatsächliche Qualität und Effizienz hat dazu im gleichen Maße abgenommen. Der allgemeine Monolog- und Schlafanteil in der Besprechungszeit steigt.

Problem

Entscheidungen dauern zu lange, die Entscheidungsqualität sinkt, weil der individuelle Aufwand, sich bei der Entscheidungsfindung konstruktiv einzubringen, steigt und gleichzeitig die Bereitschaft dies zu tun, abnimmt.

Ursache

Grundsätze und Standards der Besprechungsführung sind nicht präzise festgelegt, niemand übernimmt Verantwortung, für deren Einhaltung zu sorgen. Der erforderliche Aufwand der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung wird konsequent zu niedrig eingeschätzt. Die wesentlichen Zwecke der Besprechungen (Entscheidungsfindung und Information) werden aus den Augen verloren, Leitungskräfte fungieren nicht als positive Vorbilder.

Ziel

Zyklen, Dauer, Teilnehmerkreis, Rahmenbedingungen sind festgelegt. Die Entscheidungs- und Informationsqualität wird von allen Beteiligten als hoch eingeschätzt, keine Besprechung ohne Kennzahlenfokus. Der ranghöchste Anwesende übernimmt alleinig die Verantwortung für das Gelingen der Besprechung, Grundsätze und Standards werden eingehalten. Protokolle werden in der Besprechung verabschiedet.

Kernfragen

Welche Inhalte werden auf welchem Kanal ausgetauscht? Was genau sind die Aufgaben der Vor- und Nachbereitung? Wie können die einzelnen Teilnehmer Einfluß auf die Agenda nehmen? Welche festen Tagesordnungspunkte gibt es? Wie werden Entscheidungen vorbereitet? Welche Fristen existieren zur Vorabinformation der Besprechungsteilnehmer? Welche formalen Anforderungen müssen eingebrachte Entscheidungsvorlagen erfüllen?

Neue Werkzeuge

Offene Punkte Liste, Besprechungsprotokoll, Verzeichnis fester Agendapunkte und thematisierter Kennzahlen, Kompetenzprofil Besprechungsleitung, Prozess der Entscheidungsfindung, Eskalationsprozess, Agendaverwaltung, Checkliste Qualität Entscheidungsvorlage

Kennzahlen

Pünktlichkeitsquote; Index Performanz Maßnahmenrealisierung, Index Besprechungseffizienz, Index Kompetenz Besprechungsleitung

03 | Konsolidierung Informationstechnologie

Ausgangssituation

Die Mitarbeiter beherrschen die eingesetzten Informationstechnologien (IT) nicht in der Tiefe, die nötig wäre, um die Erwartungen und Hoffnungen zu erfüllen, durch welche die Anschaffung begründet war. Die Investitionen in die IT (Hardware und Software) führen nicht zu mehr Effizienz und mehr Qualität.
Die Aufgabenerfüllung im Alltag wird immer wieder durch Ausfälle, Datenverluste, Instabilitäten, oder willkürlich anmutende Restriktionen behindert. Die allgemeine Sicherheitslage (Betriebssicherheit, Datensicherheut und Datenschutz) ist unbefriedigend. Der IT-Service agiert tatsächlich oder gefühlt unzuverlässig.

Problem

Investitionen in IT, deren Potenziale nicht genutzt werden, sind Fehlinvestitionen. Fehler und Defekte etc. werden nicht in der jeweils angemessenen Geschwindigkeit bearbeitet. Die Qualität der Dienstleistungserbringung leidet unter den Reibungsverlusten und Ausfällen, was zu Stress und Unzufriedenheit führt. Es existiert eine allgemeine Resignation und daraus resultierende Veränderungsresistenz gegenüber notwendigen operativen oder strategischen Veränderungen innerhalb der IT-Landschaft.

Ursache

Anschaffungen werden grundsätzlich aus taktischen Motiven vorgenommen. Es wird wild eingekauft und installiert, ohne die Auswirkung auf das Gesamtsystem zu berücksichtigen. Eine sorgfältige Nutzen-Kostenbetrachtung findet nicht statt.
Prozesse, IT und Nutzerkompetenzen sind nicht harmonisiert. Harmonisierung bedeutet idealtypisch, dass entweder die Software an Prozesse und Kompetenzen (Individuallösungen) oder die Prozesse und Kompetenzen an die IT (Standardsoftware) angepasst wird. Die Notwendigkeit dieser Anpassungen wird ignoriert oder die Anpassungen erfolgen nicht konsequent. IT, Prozesse und Kompetenzen sind Parallelwelten. Die Prozesse des Benutzerservices sind nicht präzise definiert, es findet keine Fallkategorisierung und -priorisierung statt, ein Umsetzungscontrolling fehlt.
Die Entscheidungsträger besitzen nicht das erforderliche Ursache-Wirkungs-Verständnis, um fundierte Entscheidungen zu treffen bzw. Investitionsbedarfe richtig einschätzen zu können. Zudem erliegen sie den plug-and-play-Versprechen der Hersteller und Dienstleister. Die implizite Verwirrungsstrategie der IT-Dienstleister (konsequentes Fachchinesisch, Weigerung zu Transparenz, Kommunikationsdefizite, Hybris und Ausnutzen des Abhängigkeitsverhältnisses) funktioniert.

Ziel

Die IT erhält aufgrund der goßen Bedeutung für Rentabilität und Qualität die strategische Betrachtung, die sie verdient. Der Grundsatz So einfach wie möglich, so komplex wie nötig ist oberste Maxime. Jeder Investitionsentscheidung geht eine sorgfältige Kosten-Nutzen-Betrachtung voraus. (Rechtfertigt das Effizienzversprechen die eventuelle steigende Komplexität, Fehleranfälligkeit, erforderliche Wartungsintensität und notwendige Schulungsintensität?) Entscheidungen werden nur nach Einbindung bzw. Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten durchgeführt. Schnellschüsse und Alleingänge unterbleiben.
Die IT Strategie korrespondiert mit der Unternehmensstrategie. Es existiert eine strikte Trennung der IT Mandate Strategie und Controlling vom Mandat Umsetzung und Service. Es existiert ein präzises Pflichtenheft für operative IT Dienstleistung und eine präzise Festlegung von Umfang und Intensität des Service (Service Level Agreement).

Kernfragen

Wie ist der Einkaufsprozesse gestaltet? Wie wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter die IT bedienen können? Welche Prozesse benötigen welchen Unterstützungsgrad durch IT? Wie entsteht der kurz-, mittel- und langfristige Investitionsplan? Wie wird sichergestellt, dass die IT Strategie die Unternehmensstrategie unterstützt? Wie funktioniert die Überwachung der Dienstleister? Welche Anforderungen haben Sie an Dienstleister? Welche Sicherheitsstufe wollen und müssen Sie erreichen? Wie werden Ausfälle, Störungen etc. frühzeitig erkannt?

Neue Werkzeuge

Benutzerhandbücher, Dokumentation, Service-Level-Agreement, Konzept Benutzerrechte, Desasterplan (Sicherungs- und Wiederherstellungskonzept), Monitoring

Kennzahlen

Differenzierte Kostenanalyse (Strategie, Hardware, Software, Lizenzen, Service, IT-Feuerwehr, Schulung), Kostenquote IT, Ausfallzeiten, Kompetenzindex, Schulungsbedarfanalyse, Index IT-Sicherheit, Index IT-Effizienz

04 | Prozessmodellierung (Arbeitsanweisungen)

Ausgangssituation

Erwartungen an Abläufe und Verhalten sind nicht präzise beschrieben, es bleibt bei allgemeinen, für den Alltag dann doch wertlosen Beschreibungen. Apelle an den gesunden Menschenverstand (was auch immer das sein soll) sind an der Tagesordnung. Dort wo Prozesse ausreichend genau beschrieben sind, ist der Grad der Einhaltung unbefriedigend. Jeder macht irgendwie, was er in der Situation oder allgemein für richtig hält. Die Schnittstellen funktionieren nicht, die Zusammenarbeit ist von Reibungsverlusten geprägt.

Problem

Die Rentabilität ist unbefriedigend, es existiert eine riskante Abhängigkeit von einzelnen Personen. Eine schnelle Einarbeitung ist nicht möglich.
Die Leitung verfügt ohne präzise formulierte Erwartungen über praktisch keine Handhabe, das Verhalten der Mitarbeiter auf bestimmte Qualitäten hin zu beeinflussen.
Ein geordnetes Wachstum, zuverlässige Delegation von Aufgaben bei gleichbleibender Dienstleistungsqualität ist so nicht möglich. Die Mitarbeiter sind frustriert, weil sie in ihrer Leistungserbringung gestört sind, es kommt immer wieder zu Konfflikten, weil Erwartungen der inhaber nicht erfüllt werden.

Ursache

Unklar oder vage formulierte Prozesse sind streng genommen der Ausdruck der Weigerung der Leitung Ihrer Verantwortung nachzukommen, für klare Grundsätze und Standards zu sorgen.
Grund hierfür ist der hohe zeitliche Aufwand, die Schwierigkeit der Aufgabe Prozessmodellierung an sich, das Fehlen von klaren, polarisierenden Leitbildern und das Fehlen einer ausgearbeiteten Unternehmensstrategie.
Die Führung betrachtet schriftliche Arbeitsanweisungen als hinreichende Bedingung für Einhaltung und ignoriert die Notwendigkeit der systematischen Kontrolle und Durchsetzung der Prozesse. Das schönste Handbuch der Welt bringt nichts, wenn nicht gleichzeitig die Fähigkeit und die Bereitschaft zur Kontrolle und Durchsetzung existiert.

Ziel

Präzise Beschreibungen, ein Kontrollmechanismus, der die Einhaltung der Arbeitsanweisungen überwacht, und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), der die Prozesse selbst laufend optimiert. Unerschütterliche Einsicht bei der Leitung, dass Verschriftlichung lediglich eine notwendige aber keine hinreichende Bedingung für die Einhaltung ist. Die Führungsaufgabe Überzeugen, Schulen, Unterstützen, Einfordern, Kontrollieren, Sanktionieren, Geduld und Unnachgiebigkeit wird bedingungslos (und mit größter Freude) angenommen.

Kernfragen

Wann ist Zweckprogrammierung, wann Konditionalprogrammierung angemessen? Was ist Zweck des Prozesses? Was ist Ziel des Prozesses? Was ist der Input des Prozesses? Was ist Output des Prozesses? Wann beginnt der Prozess? Wann endet der Prozess? Wie wird die Prozessperformanz gemessen? Welche Schulungen sind für die Ausführung der Prozesse erforderlich? Wie wird die Einhaltung überwacht? Nach welcher Routine werden Änderungen durchgeführt? Wie werden Mitarbeiter über Änderungen informiert?

Werkzeuge

Prozesskarte des Unternehmens, Verantwortungsmatrix, Änderungsdienst, Checklisten, Ablaufdiagramme

Kennzahlen

Prozessperformancemessungen, Füllstand der Prozesskarte des Unternehmens (Kern-, Hilfs- und Managementprozesse), Anzahl Kopfmonopole, Reifegrad der Ablauforganisation des Unternehmens

05 | Vergütungssystem

Ausgangssituation

Gehaltserhöhungen, alternative Vergütungskomponenten und Fortbildungen werden nach dem Prinzip „wer am lautesten schreit, bekommt am meisten“ gewährt. Es existiert eine allgemein gefühlte Divergenz von Anspruchshaltung und Leistungserbringung (Unternehmersicht) bzw. Leistung und Vergütung (Mitarbeitersicht).
Die Kriterien für die Vergabe bleiben für die Mitarbeiter im Dunkeln, für die Unternehmensleitung Quelle von Unsicherheit und Frustration. Variable Vergütungssysteme werden vorschnell und ohne Berücksichtigung der Erfordernisse und Konsequenzen eingeführt. Die Rendite von Investitionen in Forbildungen bleibt dem Zufall überlassen.

Problem

Die stillen, eigentlich loyalen Leistungsträger werden benachteiligt. Es entstehen nachhaltige Enttäuschungen, wenn Mitarbeiter im Nachhinein von Vergütungen erfahren, die sie hätten in Anspruch nehmen können. Es entstehen Frustration und Demotivation, weil durch fehlende Transparenz der Eindruck von Willkür und Ungerechtigkeit erzeugt wird. Verdeckte oder gar offene Formen der Sabotage treten zu Tage. Die unbeabsichtigten Folgen variabler Vergütungssysteme zerstören die Einsatzbereitschaft und Loyalität gegenüber dem Unternehmen und den Kundeninteressen.

Ursache

Es gibt keine klaren Kriterien, wie Gehalt und alternative Vergütungskomponenten vergeben werden, es existiert keine transparente Koppelung von Erwartungen an den Mitarbeiter und finanzieller Gegenleistung über den formalen Arbeitsvertrag hinaus. Gehälter werden monokausal als Kostenfaktor betrachtet und nicht als als Basis der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft

Ziel

Erwartungen bzgl. Leistungserbringung und Verantwortungsbereitschaft sind transparent und mit objektiven Kriterien an zu erwartende Vergütungen und Vergünstigungen geknüpft.
Variable Vergütung wird nur eingesetzt wenn die Bedingungen dafür gegeben sind. Die Erweiterung des in der Organisation verfügbaren Wissens wird systematisch betrieben.

Kernfragen

Ist die mögliche Gehaltsentwicklung für Mitarbeiter transparent? Sind die Anreize für Leistung richtig gesetzt? Welche besonderen Leistungen sollen belohnt werden? Sind die Gestaltungsmöglichkeiten der alternativen Vergütung genutzt? Was sind die Entwicklungsstufen? Welche Erwartungen sind an die verschiedenen Funktionsstufen gekoppelt? Wie wird der Lerntransfer aus Forbildungen gesichert? Sind die Rahmenbedingungen für variable Vergütung gegeben? Stehen die Risiken variabler Vergütung im Verhältnis?

Neue Werkzeuge

Gehaltsrechner, Entwicklungsstufen, Funktionsstufen, Fortbildungsmanagent, Trainingstransfersicherung

Kennzahlen

Fluktuation, Index Trainingstransfer, Schadensquote, Erreichung der Kompetenzen pro Funktionsstufe, Arbeitszufriedenheit

06 | Strategisches Controlling

Ausgangssituation

Es existiert ein fragmentelles Controlling, das im Wesentlichen die Finanzaspekte des Unternehmens abbildet. Der Steuerberater ist Dreh- und Angelpunkt. Dessen Verunsicherungs- und Verwirrungsbeitrag erreicht Höchstwerte, Branchen- und unternehmensspezifische Kennzahlen werden weitestgehend ignoriert.

Problem

Die Treiber der finanziellen Ergebnisse sind nicht systematisch definiert. Die Ergebnisverantwortung kann nicht zufriedenstellend auf mehrere Schultern verteilt werden, die Mitarbeiter agieren relativ entfernt von den wichtigen strategischen Zielen der Organisation. Die Qualität der Dienstleistung wird durch das Größenwachstum verwässert. Die Agenda ist von Krisenreaktion bestimmt.

Ursache

Es fehlt Zeit, Einsicht, Energie und Anleitung, die verschiedenen Treiber des wirtschaftlichen Erfolgs auf den Ebenen Lernen und Entwicklung, Prozesse, Kunden und Finanzen zu identifizieren, zu diskutieren und letzlich verbindlich zu definieren. Es gilt das Leitbild: do not work smart, work hard.

Ziel

Es existiert eine konkrete mit Kennzahlen gestützte Strategie für das Unternehmen. Die Ergebnisdarstellung in Form eines monatlichen Berichtes bildet den Zielerreichungsgrad der Strategierealisierung ab. Ein Netz von Verantwortlichkeiten für die einzelnen Parameter existiert, der konstruktive, zielgerichtete strategische Dialog im Unternehmen ist etabliert. Die Routine der Berichtserstellung ist etabliert.

Kernfragen

Was sind die wesentlichen Strategiedimensionen des nächsten Jahres, der nächsten 5 und der nächsten 10 Jahre? Welche Qualitäten in den Bereichen Kunden, Prozesse und Organisation bestimmen den Erfolg der Organisation? Wer verantwortet welche Kennzahl? Wie werden die nicht direkt messbaren, erfolgsrelevanten Sachverhalte abgebildet? Wie sind die Zulieferungen und die Erstellung des Monatsberichtes organisiert? Wie werden Beschlüsse und Maßnahmen dokumentiert und nachverfolgt?

Neue Werkzeuge

Strategiekarte, Kennzahlensystem (Balanced Scorecard), Verantwortungsmatrix, Monatsbericht, Offene Punkte Liste, Anforderungsprofil Steuerberater, Risikomanagement

07 | Erscheinungsbild des Unternehmens (Corporate Image)

Ausgangssituation

Die Selbstdarstellung des Unternehmens in der Öffentlichkeit macht niemanden so recht glücklich. Die Inhalte und Gestaltung sind veraltet, das Unternehmen verkauft sich unter Wert.
Alleinstellungsmerkmale, Inhalte, Bilder, Farben, Logo, Kanäle sind nicht aufeinander abgestimmt, deren Auswahl und Gestaltung ist nicht konzept- sondern zahlergeschmacksgbegründet.

Problem

Es entsteht ein Bild, dass die Zielgruppe von Kunden und Mitarbeitern nicht anspricht und interessiert. Schlimmstenfalls wird ein Bild der Dienstleistung erzeugt, das nicht der Realität entspricht. Die daraus resultierende Enttäuschung von Kunden und neuen Mitarbeitern belastet die Organisation und unterläuft Identifikation und fördert Resignation und Kundenferne.

Ursache

Die Entstehungslogik des Erscheinungsbildes (Corporate Image) ist nicht handlungsleitend, die Maßnahmen der Unternehmenskommunikation sind Stückwerk. Es existiert keine Budgetstrategie, die Dienstleister agieren ohne Konzept. Die Beauftragung der einzelnen Dienstleister erfolgt unsystematisch, die Tätigkeiten der verschiedenen Dienstleister sind nicht aufeinander abgestimmt. Es existiert kein Reputationscontrolling, mit denen die Wirksamkeit der Maßnahmen für die Reputation hinterfragt und gesteuert werden können. Dienstleister und interne Verantwortliche sind mit der Komplexität der Aufgabe überfordert.

Ziel

Ein authenisches Außenbild, ein definierter Prozess der kontinuierlichen Überprüfung von Selbstbild und Fremdbild der Organisation sowie eine etablierte Routine, welche die Kongruenz von gewünschtem Kauf- und Bewerbungsverhalten mit der Unternehmenskultur, dem Führungsverhalten, dem Mitarbeiterverhalten sicher stellt.

Kernfragen

Was ist die Besonderheit der Dienstleistung? Was sind die dominierenden Normen und Werte des Unternehmens? Entspricht das Verhalten der Mitarbeiter dem in der Unternehmenskommunikation gezeichneten Bild? ist die Gesamtheit der Kommunikationsmaßnahmen gegen Schnellschüsse gesichert? Werden alle Kommunikationskanäle genutzt? Wer ist verantwortlich für das Gesamtkonzept Kommunikation? Besitzt der der Verantwortliche die erforderliche Erfahrung und Kompetenz? Wie werden Beschwerden systematisch zur Verbesserung der Dienstleistung genutzt?

Neue Werkzeuge

Leitbild (Unternehmenskultur), Konzept Markenbildung, Marketingkonzept, Kommunikationsstrategie, Gestalungsleitfaden, Medienplanung, Öffentlichkeitsarbeit (PR)

Kennzahlen

Index Leitbildrealisierung, Arbeitszufriedenheit, Anzahl Neukunden, Dauer bis Neueinstellung (time to fill), Reputationsindex

08 | Mitarbeitergespräche

Ausgangssituation

Mitarbeitergespräche finden nur sporadisch statt. Die Gespräche werden nicht systematisch durchgeführt, vorbereitet und nachbereitet. Sie sind eher lästige Pflichtübung statt Gelegenheit, Mitarbeiter bei ihrer Entwicklung zu beiderseitigem Vorteil aktiv zu unterstützen.

Problem

Die Mitarbeiter erhalten kein systematisches Feedback und somit keinen Rahmen, sich in Bezug auf die Bedürfnisse des Unternehmens weiterzuentwickeln. Die Organisation droht für Leistungsträger weniger attraktiv zu werden, die Mitarbeiter folgen mehr ihren eigenen Zielen und Bedürfnissen als denen der Organisation.

Ursache

Unsicherheit bei der Leitung: „Wieviel darf ich einfordern?“, Fehlen eines Gesprächsleitfadens. Hemmung, klares Feedback zu geben, Unsicherheit bzgl. Einsatz von Lob und Kritik sowie positiver und negativer Sanktionierung von Verhalten. Fehlen einer ausgearbeiteten Karriereperspektive für Mitarbeiter. Fehlen von allgemeinen und konkreten Erwartungen, was konstruktive Kritik verunmöglicht.

Lösung

Festlegung Zyklus der Gespräche, Standardisierung der Durchführung, Vorbereitung und Nachbereitung. Befähigung der Leitung zu Mitarbeitergesprächen, sowie ein Personalentwicklungskonzept für die Mitarbeiter, Etablierung einer realistischen Routine der Gespräche.

Kernfragen

Wer führt mit wem Gespräche? Welcher Kompetenzaufbau ist erforderlich? Welche Maßnahmen zur positiven wie negativen Sanktionierung werden eingesetzt? Welche Karriereetappen findet ein Mitarbeiter vor? Wie werden die Inhalte der Gespräche dokumentiert? Wie erfolgt die Zwischenstandskontrolle der Vereinbarungen? Wie wird die Umsetzung der Maßnahmen nachverfolgt? Ab wann gilt die Entwicklung eines Mitarbeiters als gescheitert?

Neue Werkzeuge

System zur Mitarbeiterbeurteilung, Funktionsstufen, Entwicklungsstufen. Protokollvorlage Mitarbeitergespräch, Aufwandsplanung Mitarbeitergespräche, Leitfaden Gesprächsführung.

Kennzahlen

Veränderung Potenzialstufen, Erreichung Potenzialstufen, Mitarbeiter pro Potenzialstufe, Prozessperformanz Gesprächszyklus.

Managementseminare

In den ersten Jahren eines Unternehmens ist es wichtig, das Fundament trotz nicht akuter Notwendigkeit sorgfältig aufzubauen, damit sich in den Jahren nach der Gründungsphase die Arbeitseffizienz und wirtschaftliche Rentabilität und der Unternehmenswert weiter positiv entwickeln kann.

Die Hürden, sich beim Aufbau des Unternehmens durch Spezialisten unterstützen zu lassen, sind vielfältig: Unsicherheit bei der Auswahl von Dienstleistern, Zeitmangel, schlechte Erfahrungen mit Beratern, hohe Kosten oder die Überzeugung, es alleine schaffen zu müssen. Seminare sind hier ein niedrigschwelliges Angebot, das den erforderlichen Erkenntnisgewinn und Wissenstransfer ermöglicht.

Neben den Inhabern selbst haben auch andere Unternehmen oder Organisationen, die in einer

Diensleister- oder Lieferantenbeziehung zu den Unternehmen stehen, ein Interesse am wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.
Im Auftrag dieser Unternehmen führe ich für deren Kunden gemeinsam mit anderen Spezialisten branchenexklusiv Seminare durch.

Die Seminare sind keine verkappte Vertriebsveranstaltungen für die Produkte und Dienstleistungen des veranstaltenden Unternehmens, sondern eine besondere Maßnahme zur Intensivierung der Beziehung zu beiderseitigem Vorteil. Zielgruppe sind Hersteller und Dienstleister aus dem Premiumsegment, die auf langfristige Zusammenarbeit mit Kunden setzen und deren Kundenbeziehungen intensivieren wollen.

Erfolgsfaktoren für die Zielerreichung

Damit ich meine Kompetenzen, Erfahrungen und mein Engagement effektiv in den Dienst der Zieler- reichung stellen kann, sind für mich drei Grundbedingungen unerlässlich:

  • Die Konsolidierung, Professionalisierung und Markenbildung erfordert bei Inhabern und Verantwortungsträgern ein Führungsverständnis, in dem ein geordnetes Anliegen und Realitätsnähe dominiert.

  • Projekte verlangen allen Beteiligten im Unternehmen viel ab: ohne die Bereitschaft, für eine gewisse Zeit neben dem Tagesgeschäft Konzepte zu erarbeiten und Entscheidungen vorzubereiten, sind Projekte zum Scheitern verurteilt.
  • Unternehmensentwicklung in inhabergeführten Unternehmen spielt sich im Spannungsfeld ökonomischer Notwendigkeiten und persönlicher Motive und Prägungen ab. Denkweisen müssen hinterfragt werden können, eine konsequente Unterordnung allen Handelns unter die Gewinnerzielungsabsicht muss keinesfalls die zentrale Antriebskraft sein, aber immer deutlich erkennbar sein.

Antworten

Jemanden mit der Professionalisierung des Qualitätsmanagements zu beauftragen, bedeutet, jemanden in das innerste, das heiligste des Unternehmens zu vorlassen und somit ein großes Wagnis. Im folgenden versuche ich, Ihnen noch vor

einem persönlichen Gespräch einen brauchbaren Einblick in meine Überzeugungen, Haltungen und mein Rollenverständnis zu geben ...

Was ist Qualitätsmanagement?

Qualitätsmanagement ist eine Managementmethode, mit der das Streben nach der vollkommenen Dienstleistung organisiert wird.
Jedes Unternehmen, jede Organisation hat vom ersten Tage des Bestehens ein Qualitätsmanagement: Entscheidungen werden in einer erkennbaren Systematik getroffen, Fehlverhalten hat in der Regel immer die gleichen Verhaltensmuster der Leitung zur Folge, die Befriedigung der Kundenbedürfnisse ist in einem erkennbaren Grade handlungsleitend.

Um erfolgreich zu sein, ist es unabdingbar, diese genannten Routinen selbst zum Gegenstand bewusster Betrachtung und Gestaltung zu machen.
Erfolgt die Betrachtung der Routinen, die kontinuierliche Anpassung und Verbesserung in einer festen, von einzelnen Personen unabhängiger Systematik bei gleichzeitiger Erreichung der unternehmerischen Ziele wie Rentabilität und Marktdominanz bin ich zufrieden.

Welche Qualitätsmanagementsysteme gibt es?

Ausdifferenzierte Qualitätsmanagementsysteme kamen zuerst in technischen Umgebungen der Produktion von Gütern zur Anwendung und sind inzwischen in bestimmten Branchen, die von herausragendem gesellschaftlichen Interesse sind, gesetzlich vorgeschrieben (Luftfahrt, Medizintechnik, Lebensmittelherstellung u.a.). Hier dienen die QM-Systeme der Sicherheit und der Verursacheridentifizierung und Beweissicherung im Schadensfall.

Diese Systeme sind weniger auf Dienstleistungsunternehmen in einem marktwirtschaftlichen Bereich anwendbar. Technische QM Systeme erheben nicht den Anspruch zwei für ein Dienstleistungsunternehmen herausragende Aspekte zu berücksichtigen:

a. Sie lassen die Bereitschaft von Mitarbeitern eine kundennahe Dienstleistung zu erbringen, außer Acht. Im Prozess der Erbringung einer Dienstleistung mit Kundenbeteiligung spielt z.B. die Laune eines Mitarbeiters, i.d.R resultierend aus der grundsätzlichen Zufriedenheit mit der Arbeitsumgebung, eine wesentliche Rolle, was von der Laune des Fließbandarbeiters bei der Erbsendosenfabrikation nicht zu behaupten ist.
b. Technische QM Systeme konzentrieren sich auf Fehlerfreiheit und zu wenig auf die erfolgreiche Umsetzung der Gewinnerzielungsabsicht.
Beide vermeintliche Unzulänglichkeiten begründen noch keine Kritikwürdigkeit technischer QM Systeme, sie haben schlicht einen anderen (unerlässlichen, bedeutsamen) Fokus.

Wie funktioniert Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen?

Annahmen über Kunden und deren Bedürfnisse definieren, Strukturelemente der Organisation (Ablauf- und Aufbauorganisation, Personalpolitik, Unternehmenskultur und Kompetenzmanagement) festlegen, kommunizieren und durchsetzen. Grad der Einhaltung und Durchsetzung messen, evaluieren, ob die getroffenen Annahmen zum gewünschten Ergebnis führen, Beschwerden auswerten.

Verbesserungen an Strukturelementen, am Ausbildungssystem, an der Mitarbeiterführung vornehmen und wieder zurück zum Anfang.
Also das Gegenteil von durchwursteln, reaktivem Führungsverhalten und Konzentration auf das Löschen der akuten Brände.

Wann ist ein Projekt „Professionalisierung des Qualitätsmanagement“ sinnvoll?

Denkbare allgemeine Ziele für ein Projekt sind

  • eine Konsolidierung der Organisation nach anfänglichem starken Wachstum als Voraussetzung für weitere Expansion, Sicherung der Rentabilität etc.
  • Schaffung von Freiräumen für Inhaber für Managementaufgaben durch Ermöglichung des teilweisen Ausstiegs aus operativen Tätigkeiten nach Übergabe von Verantwortungsbereichen an Mitarbeiter
  • Allgemeine Stabilisierung und Loslösung vom Gründer als Voraussetzung für die Erzielung eines hohen Verkaufs- oder Anteilspreises.
  • Erfüllung gesetzlicher Bestimmungen wie z.B. Sicherstellung der Nachweisfähigkeit ordnungsgemäßer Verfahren im Zuge einer Beweislastumkehr
  • Erfüllung der Bedingung eines Dienstleistungsabnehmers
  • Beitrag zur Verbesserung der Lebensqualität der Inhaber durch Ermöglichung und somit Erleichterung der operativen und strategischen Führungsarbeit

Welche Erwartungen kann ein Qualitätsmanagementsystem nicht erfüllen?

„Wenn das Organisationshandbuch erstellt ist, halten sich alle daran.“
Leider nein. Die Festlegung und Verschriftlichung von Grundsätzen und Standards ist eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung für Qualität. Das Handbuch ist der Anfang. Die ebenso wichtige Aufgabe für die Leitung ist die Durchsetzung

von Standards sowie die Herstellung von Motivation zur Einhaltung und zur aktiven Beteiligung an der laufenden Optimierung.
Das schönste Handbuch der Welt bewirkt alleine noch nichts.

„Da kommt jemand und macht das alles (was ich nicht mag).“
Nein, leider auch nicht: Es kommt jemand und zwingt Sie zum Nachdenken sowie dazu, Stellung zu beziehen und hilft Ihnen dann, die Routine des Qualitätsmanagements zu etablieren. Kunden und Mitarbeiter erwarten von der Unternehmensleitung Stärke und reagieren empfindlich auf

die Weigerung der Leitung, Verantwortung in den Bereichen Strategiefestlegung, Kommunikation der Strategie, Analyse von Geschäftsberichten, Mitarbeitergespräche, Kontrollieren und Sanktionieren zu übernehmen.

„Die Systematik des Qualitätsmanagements erleichtert Führung.“
Fast. Ein QM System ermöglicht Führung. Erst durch die Fixierung und Kommunikation von Arbeitsanweisungen, allgemeinen Erwartungen und Zielen entsteht der Rahmen, in dem Führung zur Geltung kommen kann. Wenn dieser Rahmen steht, geht der Spot an und beleuchtet unbarmherzig die Führungskompetenzen Durchsetzen,

Kontrollieren, Kritisieren, Sanktionieren und Motivieren. Qualitätsmanagement erfordert starke Führung: hart in der Sache, weich zu den Menschen. Einer schwachen Führung, der es fortgesetzt an es an Integrität, Kommunikationsfähigkeit, Konflikt- und Durchsetzungsfähigkeit fehlt, kann auch das beste Qualitätsmanagementsystem nicht helfen.

„Ein QM System legt alles präzise fest.“
Zum Glück nicht. Es wird nicht alles zu regeln sein, allein schon deswegen, weil man mit dieser Aufgabe nie fertig werden würde. Menschen, die

besondere Dienstleistungen erbringen, benötigen Freiräume, um Kundenanforderungen mit Charme erfüllen zu können. Es wird genau so viel festgelegt, wie nötig und so wenig wie möglich.

Welche Vor- und Nachteile hat ein QM Zertifikat?

Zertifikate sind im Allgemeinen Mittel, die eine Beurteilung einer Person oder Organisation erleichtern sollen. Ein Projekt Professionalisierung Qualitätsmanagement bedeutet eine große Kraftanstrengung über eine lange Zeit, da erscheint ein Zertifikat in der Funktion des Ansporns, des Anreizes, eines konkreten Zieles als ein legitimes Hilfsmittel.
Ebenso erscheint der Gedanke reizvoll, Kunden durch ein Zertifikat von der Qualität eines Unternehmens anzuziehen.

Ich halte Zertifikate für eine Dienstleistungsorganisation für überflüssig und kontraproduktiv. Jeder sensible Kunde, der eine Dienstleistung mehr als einmal in Anspruch nimmt, merkt schnell, ob

Qualitätsstreben und Kundenorientierung in diesem Unternehmen besondere Beachtung findet. Warum dann noch ein gerahmtes Zertifikat im Eingangsbereich?

Zertifikate bzw. deren feierliche Überreichung in der Zukunft als Motivation für die Anstrengungen in der Gegenwart einzusetzen, halte ich für riskant. Tätigkeiten im Rahmen des Qualitätsmanagements verkommen so leicht zum sinn- und seelenlosem Abwickeln eines Formalismus oder zur lästigen Pflichtübung. Die Haltung des unentwegten Strebens nach vollkommenem Service ist etwas anderes.
Ich lehne aus diesen Gründen die Verwendung von Zertifikaten ab.

Welche Kosten entstehen durch Qualitätsmanagement?

Die Höhe der Kosten steht immer im Zusammenhang zum bezifferten Investitionsstau oder der Dringlichkeit der zu lösenden Probleme. Eine zuverlässige Vorhersage der Kosten bzw. Festlegung des Budgets bzw. die Planung der Gewinnschwelle (break even point) ist Gegenstand der Projektplanung, der eine Analyse vorangehen muss.

Grundsätzlich muss mit einem Qualitätsmanagementsystem irgendwann unmittelbar oder mittelbar Geld verdient werden. Die eine Basis dieser Aussage ist die Gleichung hohe Dienstleistungsqualität gleich Bereitschaft höhere Preise zu akzeptieren.

Die andere Basis ist die naheliegende Aufgabe des QM, Fluktuationskosten, Sachschäden, Lagerschwund, Anzahl der enttäuschten Kunden etc. zu verringern.
Die sicherste Methode hohe QM-Kosten zu vermeiden, ist die frühzeitige Professionalisierung des Qualitätsmanagements. Wenn der Wahnsinn in einer Organisation erst einmal Methode hat, steigen die Projektkosten in einem zum erwartbaren ROI in unverhältnismäßigem Maße an - die Veränderung wird zu teuer, unter Umständen wird sie unmöglich.

Wer sind Ihre Kunden?

Inhaber von kleinen oder mittelständischen Unternehmen, die die Dienstleistung oder Dienstleistungskomponenten Ihres Unternehmens optimieren wollen.
Inhaber, die besessen sind vom Qualitätsdenken und die, garniert von leichter Zwanghaftigkeit, aufrechte Freude an der Erbringung einer vollkommenen Dienstleistung haben.

Inhaber, die sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren möchten und die Aufgabe Qualitätsmanagement delegieren wollen.
Und genauso Inhaberinnen wie Inhaber. Die Wahl der männlichen Form entspringt lediglich dem Streben nach Formulierungseinfachheit.

Was ist Ihre Rolle?

Wenn Sie abends nach anstrengenden Tagen keine Energie mehr haben, Strategien und Strukturen zu entwickeln, Ihr Unternehmen zu klein ist für eine Vollzeitstelle QM oder Ihr Unternehmen schon zu groß ist, um das Thema ignorieren zu können oder Sie schlichtweg keine Lust auf Tabellen, Ablaufdiagramme, Leitbildentwicklung etc. haben, ist in meinen Augen die Indikation für die Inanspruchnahme der Dienstleistung externes Qualitätsmanagement gegeben.

Das Denken das zu einem Problem geführt hat, kann dieses Problem nicht lösen. In Transformationsphasen von Organisationen ist Unterstützung von Außen erforderlich, die nicht in den Alltag des Unternehmens eingebunden sind. Sie muss die Erarbeitung von Standards der Strukturelemente (Ablauf- und Aufbauorganisation, Personalpolitik, Unternehmenskultur und Kompetenzmanagement) forcieren sowie den Veränderungsprozess strukturieren, anschieben, überwachen und gegen Phlegma und Beharrungskräfte verteidigen. (Veränderungsmanagement)

Ich verantworte, dass die Mission, die Vision, die Leitbilder und die Standards des Unternehmens inhaltlich sauber voneinander abgeleitet bzw.

zueinander inhaltlich konsistent sind und einen sinnvollen Rahmen für das Handeln der Organisation bieten. (Strategisches Qualitätsmanagement)

Eine weitere Aufgabe ist es, einen Mitarbeiter im Unternehmen aufzubauen, der die Aufgabe des Qualitätsmanagements irgendwann übernehmen kann.

Ich bin in alle strategische Überlegungen eingebunden, die sich in Prozessen, Strukturen etc. manifestieren müssen und lege regelmäßig gegenüber dem Leitungsgremium Rechenschaft über den Fortschritt und die Auswirkungen des Qualitätsmanagements ab.

Ich unterstütze inhaltlich die Generierung von Veränderungsmaßnahmen und überwache die Erledigung der beschlossenen Maßnahmen. In einem Berichtswesen bilde ich den Zustand und die Entwicklung der relevanten Kennzahlen in den Bereichen Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen und Entwicklung ab. (Operatives Qualitätsmanagement)

Was ist Ihr Leitbild?

Von mir und allen von mir eingebundenen Spezialisten erwarte ich ein unermüdliches Streben nach hoher Dienstleistungsqualität, was sich in der Fähigkeit manifestiert ...

... sich in die besondere Lage der Kunden hineinversetzen zu können, die oft zum Zeitpunkt der Beauftragung von Überlastung und hohem Druck geprägt ist und eine Mischung aus unkompliziertem, zupackendem Machen und dezentem, sensiblem Führen erfordert.

... der Versuchung jeglicher Form unangebrachter Überheblichkeit und Besserwisserei zu widerstehen und statt dessen einfach Verantwortung zu übernehmen: keine Konjunktive (man müsste mal, hier sollte man, gut wäre wenn), sondern präzise, schrifliche und polarisierende Entscheidungsvorlagen liefern und bei der Entscheidung helfen.

... das Honorar durch fachliche Brillanz und Expertise, Kommunikationskompetenz, Unbestechlichkeit und Zielorientierung zu rechtfertigen.

Wie beginnt ein Projekt?

Durch eine durch allgemeinen Leidensdruck oder Weitsicht initiierte grundsätzliche Interessensbekundung und durch ein telefonisches Sondierungsgespräch.

(siehe Menüpunkt Kontakt)

Mathias Raths

In allen Mandaten bin ich der zentrale Ansprechpartner. Ich unterstütze die Inhaber und die leitenden Angestellten bei der Erarbeitung und Umsetzung der Konzepte.

So ist sicher gestellt, dass ich die Komplexität und Kompliziertheit der Ausgangssituation verstehe und die Konzepte und Lösungen auch nach dem Ende meines Mandates fortbestehen. Je nach Anforderung des Projektes arbeite ich mit verschiedenen erfahrenen Spezialisten zusammen. Dies garantiert mir Unabhängigkeit und meinen Kunden die Fokussierung auf die tatsächlich benötigten Maßnahmen.

Tätigkeitsschwerpunkt: Dienstleistungsunternehmen bzw. dienstleistungsorientierte Unternehmensbereiche.

Selbständig seit 2002

Tätigkeiten in Unternehmen: Siemens AG (München); Akademie für Unternehmensführung der Steinbeis Stiftung für Wirtschaftsförderung (Stuttgart), Institut für Technikfolgenabschätzung (Stuttgart). Studium der Betriebswirtschaftslehre, Psychologie und Soziologie in Stuttgart, Berlin und München.

Jahrgang 1970, München, verheiratet, drei Kinder.

Spezialisten

Die Anpassung der Organisation bedingt durch Wachstum, Konsolidierung, Fusion, Strategiewechsel, Portfolioveränderung oder Änderungen wesentlicher Technologien, ist eine komplexe Aufgabe, die in der Regel, die Einbindung weiterer Spezialisten erfordert. Meine Aufgabe ist es, gemeinsam mit den Inhabern die notwendigen Veränderungen zu analysieren und zu planen, sowie Aufträge an Spezialisten vorzubereiten, zu übergeben und die Auftragsdurchführung zu überwachen.

Ich orientiere mich bei dieser Aufgabe am Selbstverständnis von Architekten. Ein Architekt ist der Wahrer der Interessen des Bauherren gegenüber allen beim Bau beteilgten Gewerken. Aufträge werden präzise definiert und ausgeschrieben. Die endgültige Auftragsvergabe übernimmt der Bauherr. Architekten ist es qua Berufsordnung untersagt, aus der Beauftragung von Handwerkern persönliche Vorteile zu ziehen, da dies dessen Unabhängigkeit und folglich die Qualität der Bauausführung gefährdet.

Analog zu diesem Grundsatz lehne ich jegliche Form der finanziellen Beteiligung an vermittelten

Mandaten strikt ab. Entstehende Aufwände der Koordination und Steuerung werden über die Erfassung von Regiestunden transparent ausgewiesen und abgerechnet.

Für folgende Spezialgebieten kann ich, wenn gewünscht, konkrete Empfehlungen aussprechen und reibungsfreie Zusammenarbeit garantieren. Die Zusammenarbeit vollzieht sich dabei unabhängig vom konkreten zu lösenden Problem nach einem je spezifisch definierten Phasenmodell.

  • Steuerberatung
  • Rechtsberatung
  • Controlling und Finanzplanung
  • Öffentlichkeitsarbeit / PR
  • Veränderungskommunikation
  • Gestaltung und Kommunikation
  • Technische Qualitätsmanagementsysteme
  • Informationstechnologie (IT)
  • Training
  • Coaching

Kontakt

Jedes Projekt beginnt mit einem unverbindlichen Sondierunggespräch. In diesem Gespräch skizzie- ren wir gemeinsam das Problem, deren Ursache und Auswirkungen und sondieren, ob ein Projekt bzw. die Zusammenarbeit von Erfolg gekrönt sein kann. Einer positiven Entscheidung folgen diese Etappen:
Auftragsklärung (Rolle, Zeit, Budget) – Unternehmensanalyse, Problemanalyse – ggf. Modifizierung oder Erstdefinition der Unternehmensstrategie – ggf. Modifizierung oder Erstdefinition des Kennzahlensystems zur Messung der Strategieumsetzung (balanced scorecard) – Festlegung der Projektziele – Erstellung eines Projektplanes der Realisierung der erforderlichen Maßnahmen – Festlegung Projektcontrolling Offizieller Projektstart

Sondierungsgespräch?

Mathias Raths
Karl-Theodor-Strasse 38
80803 München
Telefon: +49 89 28 72 35 90
Telefax: +49 89 28 72 35 99

Praktika

für Studentinnen (m/w) interdisziplinärer Studiengänge oder mit interdisziplinären Fachkombinationen

  • Basispraktikum (mindestens 2,5 Monate)
  • Studienbegleitende Tätigkeit (10 h pro Woche)
  • Postgraduentenpraktikum (mindestens 6 Monate)

Arbeitsinhalte? Sie erarbeiten unter meiner Regie anspruchsvolle, projektbezogene Entscheidungs- vorlagen. Sie erhalten dabei intensive Förderung und tiefe Einblicke in die Herausforderungen der Unternehmensführung kleiner und mittelständischer Unternehmen.

Anforderungen? a. Mindestens ein absolviertes Praktikum b. Gehobene Kenntnisse in excel, power- point, word c. Hohe Eigeninitiative und Leistungs- bereitschaft sowie den Wunsch, komplexe aber pragmatische Lösungen zu konzipieren d. Die unerschütterliche Ambition, Verantwortung zu übernehmen e. Charakterfestigkeit.