Rolle
Executive Coaching
In Projekten,
die eine Nach- oder Neujustierung
von Richtungsentscheidungen zum Gegenstand haben, unterstützt
Executive Coaching die Unternehmensleitung als Sparringspartner bei Konzeption, Umsetzung und Verstetigung.
Meine Erfahrung:
Weiterentwicklung von Unternehmenskulturen
Fehlermanagementsysteme / Just Culture
Personalpolitik
Führungsysteme / Personalentwicklungssysteme
Qualitätsmanagementsysteme (PDCA, KVP, CIRS, EFQM)
Wesentliche Mandatsmerkmale
Im Hintergrund agieren, nicht öffentlich in Erscheinung treten; intensive Arbeitssitzungen des kompletten Vorstands, Geschäftsleitung, Leitungsteams (keine Ausnahme); Dauer 3 Monate Intensiv; Extensive Verstetigungsphase 1 Jahr
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Ausgangslage
Richtiges Delegieren ist die große Kunst der Führung. Ab einer bestimmten Schwelle hören gute Führungskräfte auf zu delegieren, weil sie wissen, dass es Dinge gibt, die nicht zu delegieren sind. Diese Momente der Wahrheit, entscheiden darüber, ob Mitarbeitende gerne ins Unternehmen kommen, gerne bleiben und ihr Bestes geben.
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Ziel des Mandats
Echte Freundschaft, Stabile Verhältnisse und Authentizität in der Führung
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Kunststücke der Unternehmensführung
No. 31
Freundschaft
Ausgangssituation: Es gibt nach Aristoteles drei Kategorien von Freundschaft. Die erste Kategorie ist Verbundenheit auf der Basis gemeinsamer Erlebnisse. Die zweite Verbundenheit basiert auf gemeinsamen Interessen. Die dritte Verbundenheit stützt sich auf gemeinsame Werte.
Wenn Mitarbeiter eine Dienstleistung erbringen sollen, die neben der funktionalen auch emotionale Nutzenkomponente befriedigt, ist ein starkes Fundament erforderlich. Eine Grundlage für tägliche Empathie, Freude am Dienen, Bereitschaft, sich den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden unterzuordnen. Die Grundlage erfolgreicher Dienstleitungsunternehmen ist die Wertegemeinschaft. Also Freundschaft der dritten Kategorie.
Der unausgesprochene aber omnipräsente Deal zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern abseits des Arbeitsvertrags lautet: ich folge dir, gebe dir meine Arbeitskraft, setze mich für die Interessen des Unternehmens ein und du wirst im Gegenzug deiner Verantwortung gerecht, indem du unsere Werte schützt und den Rahmen bereitstellst, dass alle Mitarbeitenden im Rahmen unserer Werte ihre Aufgaben und Verantwortung erfüllen können.
Wenn Menschen keinen echten Wertekonsens erleben und der Führung nicht mehr vertrauen, dass sie sich ernsthaft um den Wertekonsens bemüht, verlieren sie den Grund zu bleiben.
Abgrenzung: Freundschaft im Unternehmen heißt nicht, 4x pro Woche gemeinsam Ausflüge zu unternehmen. Es bedeutet nicht, dass Vorgesetze und Kolleginnen Familienersatz werden. Zur Erinnerung: jeder von uns hat Freunde oder Freundinnen, mit denen wir uns nur 1x im Jahr treffen und sofort wieder auf einer Linie sind, weil das verbindende Element die geteilten Werte sind.
Risiko: Ist dieser Deal gestört, besteht das Risiko, dass Mitarbeiter so in den Dienst nach Vorschrift fallen oder getrieben werden. Die Folge ist die für die Kunden spürbare Verschlechterung der Qualität und damit die Gefährdung der Existenzgrundlage des Unternehmens. Alibi-Reperaturmaßnahmen am Wertekonsens sind Zeugnis der Gleichgültigkeit der Leitung und verschlimmern eine Schieflage und verärgern die Mitarbeitenden. Ein bißchen Werte geht nicht. Ganz oder gar nicht.
Entscheidung: Tun wir alles dafür, die handlungsleitenden Werte immer wieder zu erneuern, zu schützen, durchzusetzen?
Fragen zur Entscheidungsfindung: Reicht uns Verbundenheit mit unseren Mitarbeitern auf der Basis von gemeinsamer Vergangenheit oder gemeinsamen Interessen? Verfügen wir über fest etablierte Routinen des Kulturdialogs? Pflegen wir einen ernsthaften Dialog über die Authentizität unseres Handelns? Entfernen, wir die Mitarbeiter, die fortgesetzt zwar Lippenbekenntnisse abgeben, aber auf unsere Werte pfeifen? Wie ist es mit uns?Predigen wir Wasser und trinken Wein? Stehen wir für die Werte ein, auch wenn es unangenehm wird oder fallen sie dem ersten Sturm zum Opfer? Wollen wir uns wirklich mit Unternehmenskultur beschäftigen oder lieber an der Oberfläche bleiben?
No. 32
Grundsätze, die wirklich handlungsleitend sind und nicht nur Plastik-Wortmüll aus dem Schwachsinns-Katalog.
Ausgangssituation: Grundsätze machen in ihrer Summe eine Unternehmenskultur aus. Menschen müssen in Unternehmen, den ganzen Tag Entscheidungen treffen. Viele dieser Entscheidungen sind vorbereitet, weil es Prozessbeschreibungen und Verantwortlichkeiten gibt. Aber Unternehmen sind keine Behörden, es ist zu aufwändig und zu unflexibel, alles über Regeln und Anleitungen abzubilden.
Eine Unternehmenskultur erfüllt dann ihren Zweck, wenn sie den Handelnden eine klare Entscheidungshilfe gibt, sobald Ablaufbeschreibungen, Checklisten etc. an ihre Grenze kommen.
Wenn die Grundsätze nur in Form von Schleim- und Kitschaussagen formuliert sind, helfen sie in unklaren Situationen nicht.
Damit Grundsätze wirklich eine unterstützende Funktion in unklaren Entscheidungssituationen haben, müssen sie sowohl allgemein, als auch sehr konkret formuliert sein.
Risiko: Wenn Grundsätze oberflächlich und ohne Tiefgang formuliert sind, bewirken sie das Gegenteil. Sie laden zu Spott, Zynismus und Resignation ein. Wir sind ein Team! Was soll das? Der Kunde ist König! Was für ein Blödsinn. Im Eingangsbereich ein schönes Bild aufzuhängen, mit rudernden Menschen in einem 8er mit der Überschrift Gemeinsam sind wir stark! Oje.
Entscheidung: Wollen wir uns die Mühe machen, nützliche Grundsätze zu entwickeln und diese ruhig aber unnachgiebig durchsetzen? Oder ist das Ruderbild eigenlich doch ganz schön und ausreichend? Oder zur Abwechslung mal ein Bergsteigerbild?
Fragen zur Entscheidungsfindung: Erkennen wir an, dass der Geist, in dem die Menschen ihre Arbeit erledigen, der größte Wert unseres Unternehmens ist? Was erwarten unsere Kunden alles von uns? Welche tatsächlich gelebten Haltungen würden uns einen Wettbewerbsvorteil verschaffen? Welche Haltungen sind eigentlich unverhandelbar für uns? Welchen Orientierungsrahmen in Bezug auf Zusammenhalt, Fairness, Glaubwürdigkeit, Gleichberechtigung, Anstand, Manieren geben wir vor? Haben wir im Führungskreis bei aller Unterschiedlichkeit einen stabilen Wertekonsens in Bezug auf den Umgang mit Problemen, Mitarbeiterinformation, Vertrauen in Mitarbeiter, Entscheidungsbeteiligung, Führungsstil? Welche konkret formulierten Grundsätze haben wir zu den Themen Umgang mit Konflikten, Teamorientierung, Kooperation und Vertrauen in Führungskräfte? Sind wir uns einig in unserem Menschenbild? Haben wir einen gleichen Blick auf die verschiedenen Generationen?
No. 34
Positive Fehlerkultur
Ausgangssituation: Eine positive Fehlerkultur ist die positive Bewältigung unauflösbarer Zielkonflikte: Fehler müssen zum Wohle des Fortschritts passieren, auch wenn sie nicht passieren dürfen. Die Rückendeckung bei Fehlern darf nicht als Aufforderung zum Schlendrian mißverstanden werden. Der Druck muss hochgehalten werden, dass sich alle zusammenreissen, um vermeidbare Fehler auch wirklich zu vermeiden. Gleichzeitig dürfen Fehler nicht grundsätzlich verteufelt werden, es darf kein Klima der Angst verbreitet werden, so dass sich niemand mehr traut, Fehler einzugestehen und nicht mehr aus ihnen lernen kann. Es muss vermieden werden, dass alle Energie nur noch darauf verwendet wird, Fehler zu vertuschen oder sie anderen in die Schuhe zu schieben.
Dilemma: Alles dafür tun, um Fehler zu verhindern und den Fehler nicht tabuisieren, sondern mit offenen Armen willkommen heißen. Stöhn.
Risiko: Der Leitung kommt bei der Fehlerkultur eine besondere Aufgabe zu. Sie müssen etwas praktizieren und vorleben, was der eigenen Präferenzstruktur oft dramatisch zuwiderläuft. Mit einer ausgeprägten Tefloneigenschaft und einer ordentlichen Portion Perfektionismus kommt man sehr weit, aber oft hält man sich damit nicht in den hohen Positionen.
Entscheidung: Tun wir alles, um den schmalen Grad einer positiven Fehlerkultur zu treffen, oder nicht? Gehen wir mit gutem Beispiel voran oder halten wir nur langweilige Sonntagsreden und fallen wir durch zyklische Wutanfälle auf?
Fragen zur Entscheidungsfindung: Haben wir Prozesse, welche die Bewältigung von Fehlern beschleunigt und nicht unnötig lange herauszögert? Lernen wir schnell genug aus unseren Fehlern? Leben wir als Leitung den unverkrampften Umgang mit Fehlern vor? Leben wir als Leitung den Unfehlbarkeitskult vor? Haben wir es im Kreuz, unumwunden Fehler zuzugeben? Basiert unser Agieren auf objektiv nachvollziehbaren Konzepten, so dass wir Fehlerquellen transparent machen können oder praktizieren wir eigentlich Willkürherrschaft, die nicht als solche auffallen darf? Sind wir robust und konsequent in der Führung, so dass wir Mitarbeiter negativ sanktionieren, die sich weigern Verantwortung für ihre Fehler zu übernehmen? Haben Menschen, die anderen systematisch die Schuld für ihre Fehler zuschieben, eine große Überlebenschance in unserem Unternehmen?