Rolle
Projektbeirat
In kleineren Projekten,
die an neuralgischen Stellen ansetzen,
ist ein externer Projektbeirat sinnvoll, wenn Erfahrung und Fachkompetenz erforderlich ist,
es sich aber nicht lohnt,
diese aufzubauen oder vorzuhalten.
Meine Erfahrung:
Aufbau von Controllingsystemen
Einfügen einer zweiten Hierarchieebene
Einarbeitungs- und Personalentwicklungssysteme
Weiterentwicklung von IT Infrastrukturen
Neupositionierungen (Marke)
Unternehmenskommunikation
Vergütungs- und Anreizsysteme
Konkrete Aufgaben
Einbindung vor Aufsetzen des Projektes, | Steuerung und fachliche Führung der Projektverantwortlichen in Doppelspitze mit einer Person der Unternehmensleitung
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Wesentliche Mandatsmerkmale
Ausschreibung (Pflichtenheft und Lasterheft; Zielsetzung bzgl. Zeit, Qualität, Kosten; Beteiligung bei Auswahl der Beteiligten; Auftragsklärung; Überwachung der Projektplanung; Sicherstellen regelmäßiger Berichte; Risikocontrolling; Überwachung der Zielvorgaben bzgl. Qualität, Zeit, Kosten; Überwachung der Einhaltung von Grundsätzen und Standards des Projektmanagements; Bewertung von Nachträgen
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Kunststücke der Unternehmensentwicklung
No. 12
Lieferantenmanagement
Ausgangssituation: Unternehmen sind auf sehr gute Beziehungen mit ihren Lieferanten und Dienstleistern angewiesen. Wenn es gut läuft, gibt es kurze, eingeschliffene Kommunikationswege. Beide verstehen die Interessen der anderen Seite, beide sind pragmatisch und lösungsorientiert. Synergien werden genutzt.
Wenn es schlecht läuft, bleiben Lieferanten z.B irgendwann in ihrer Entwicklungsbereitschaft oder -fähigkeit stehen. Sie werden zickig, machen Fehler, weisen jede Verantwortung von sich. Nicht selten stellt sich eine Selbstbedienungsmentalität ein. Wenn das Ende schon naht, soll es sich wenigstens lukrativ nahen.
Für kleine und mittelgroße Unternehmen ist das Lieferantenmanagement oft extra kompliziert, weil sie zum einen über geringe Verhandlungsmacht zur Durchsetzung ihrer Interessen verfügen und weil sie sich zum anderen oft abhängiger fühlen, als sie es tatsächlich sind.
Stimmt eine Zutat nicht, wird den Gästen das Essen vermutlich nicht schmecken.
Abstriche in der Qualität sind sehr schmerzhaft, das Gefühl eines Teufelskreises breitet sich aus, weil sich die Probleme anhäufen und für eine Neugestaltung der Lieferantenbeziehung die Zeit und Energie fehlt.
Risiko: Kunden oder Mitarbeiter erhalten nicht die Qualität, wie sie angemessen wäre. Der Verlust von Kunden oder Mitarbeitern droht. Sind die Dienstleister an neuralgischen Punkten eingebunden, können durch Minderleistung zudem Sicherheitsrisiken entstehen.
Entscheidung: Schrecken ohne Ende oder Ende mit Schrecken?
Fragen zur Entscheidungsfindung: Wie verfahren, emotional ist die Situation? Können wir die Schlechtleistung noch akzeptieren? Sind die mittelmäßigen Leistungen nur akzeptabel, weil gerade etwas anderes noch wichtiger ist? Können wir mit den Lieferanten doch noch eine Entwicklungspartnerschaft eingehen und uns gegenseitig aus dem Schlamassel ziehen oder wird es Zeit, nach vorne zu blicken? Sind wir in der Lage unsere Anforderungen klar, unmißverständlich zu formulieren? Welchen Anteil haben wir an der unbefriedigenden Situation? Was können wir für eine neue Lieferantenbeziehung lernen? Sind wir vielleicht unklar und unsortiert in unseren Ansprüchen und ein Lieferant hat ev. gar keine Chance, uns jemals zufrieden zu stellen?
No. 17
Führungsstil der
Organisationsgröße anpassen
Ausgangssituation: Die Organisationslehre unterscheidet die Gruppe (1-9 Personen) und die Organisation (mehr als 9 Personen). Während in der Gruppe, der hemdsärmelige Führungsstil „alle mir nach“ angebracht ist, stellen Organisationen ganz andere Anforderungen an Arbeitsteilung, Bürokratie, Formalisierung, Affektregulierung etc.
Wächst die Organisation und der Führungsstil bleibt zurück, dauert es nicht lange und die Organisationsgröße passt sich wieder dem Führungsstil an.
Wachstum ist ja zuerst einmal ein Erfolg. Es ist schon ein erheblicher gedanklicher Spagat erforderlich, etwas umzustellen, dem man den bisherigen Erfolg zu verdanken hat. Gelingt die Weiterentwicklung des Führungsverhaltens nicht zum richtigen Zeitpunkt, stellt sich mit gewissem Zeitversatz wieder das Gleichgewicht von Organisationsgröße und Führungsstil her, indem das Unternehmen durch den Verlust von Mitarbeitern wieder zu der Größe zurückkehrt, wie der Führungsstil für diese geeignet ist.
Risiko: Diesen Einbruch, den Verlust an guten Mitarbeitern, diese auch Niederlage halten Unternehmen in der Regel nur zwei- bis dreimal aus. Dann gewinnt der resignative Zynismus die Oberhand. Die Unternehmen können zwar immer noch leistungsfähig und rentabel sein, aber die Chance auf Größenwachstum ist mit hoher Wahrscheinlichkeit für immer verbaut.
Entscheidung: Will, kann und muss ich meinen Führungsstil vom Unteroffiziersstil zum Offiziersstil ändern?
Fragen zur Entscheidungsfindung: Will ich wirklich größer werden? Wird die Rentabilität durch Wachstum wirklich besser? Bin ich vielleicht geblendet von einer Wachstumsaussicht? Will oder muss ich die Strategie klein aber fein wirklich aufgeben? Bin ich der Typ, der eine zweite Hierarchieebene führen kann oder will ich nicht doch lieber AlleinherscherIn bleiben? Habe ich die Mittel, Mitarbeiter für die zweite Ebene zu finden, zu fördern und zu halten? Bin ich in der Lage, mich organisatorischen Notwendigkeiten wie Besprechungsorganisation, Controlling, Prozessen, Organigrammen unterzuordnen oder ist mir meine unternehmerische Freiheit oder Willkür nicht wichtiger? Muss ich, um dem Unternehmen zu Wachstum zu verhelfen, das Schiff verlassen oder mich mit anderen zusammentun, die große Schiffe steuern können? Bin ich das Problem, dass es nicht vorwärts geht?
No. 19
Never change
a running team
Ausgangssituation: In kleinen Unternehmen, ist oft alles zugeschnitten auf die Person der Inhaberinnen und Inhaber. Die Mitarbeitenden sind auf diese Leitungspersonen fixiert. Die Inhaber sind meistens starke, autonome, charismatische Persönlichkeiten, die aber z.B. in den Haltungen und Techniken der Kooperation nicht geübt sind.
Ergeben sich Änderungssbedarfe bzgl. Abläufen, Strukturen, Technologien, ist es unter Umständen erforderlich, externe Expertise hinzuzuziehen.
Sind die Verbesserungspotenziale wirklich so vielversprechend, dass es das Risiko wert ist, ein eingespieltes soziales Gefüge zu zerstören?
Die Einbindung von externen Spezialisten muss zum Mindset der AnführerInnen passen. Es kann sein, dass externe Expertise Dinge um ein paar %-Punkte verbessert, es muss jedoch genau abgewogen werden, ob die Kollateralschäden diesen Gewinn nicht aushebeln.
Risiko: Es besteht das Risiko, die eigene Reputation und Integrität zu gefährden, weil man Berater verschleißt oder rational sinnvollen Lösungen im Wege steht, weil man es z.B. an der Bereitschaft zu kooperativer Problemlösung und Entscheidungsfindung oder an Kommunikationsfähigkeit vermissen lässt. Daraus kann ein erheblicher Vertrauensschaden im Team entstehen. Es ist dem Zukunftsglauben eher abträglich, wenn der oder die Inhaberin von den Mitarbeitern hinter vorgehaltener Hand als beratungsresistent abgestempelt wird.
Entscheidung (Kurzform): Lasse ich jemand „sichtbar“ in mein Unternehmen kommen, oder hole ich mir externe Hilfe außerhalb, verdeckt? Halte ich es aus, dass jemand in einem Aspekt klüger ist, als ich selbst?
Fragen der E-Findung: Darf oder kann es noch andere Götter neben mir geben? Geht es mir darum, Experten erst zu hofieren und dann zu vergraulen, zu schlachten, um wieder mal den Beweis zu erbringen, dass ich unfehlbar bin? Bin ich wirklich der Typ, der sich etwas sagen lässt? Habe ich wirklich die Zeit, mich mit einem Experten bzw. einem komplexen Thema außerhalb meiner eigentlichen Spezialisierung auseinanderzusetzen? Gefällt mir die Illusion, dass Probleme, die ich selbst nicht lösen kann, von jemand anderem in Windeseile erledigt werden müssen? Soll ich meine mir Anregungen zur Problemlösung nicht besser in Runden Gleichgestellter (Unternehmerkreise, Benchmarkrunden etc.) einholen? Soll ich meine Mitarbeiter einfach mal fragen, ob sie mich als beratungsresistent einstufen?