Rolle
Mitglied im Lenkungskreis *
Fachbereich Organisation
In komplexen Projekten
mit langer Laufzeit und vielen Beteiligten unterstützt ein interdisziplinärer Lenkungskreis die Entscheidungsfindung und den effizienten und effektiven Ressourceneinsatz.
Dieses Gremium agiert an der Schnittstelle zwischen Unternehmensleitung und Projektleitung.
Meine Erfahrung:
Balanced Scorecard
Business Process Reengeneering
Digitalisierung Administration
Einführung ERP Systeme
Post Merger Integration
Sanierungen
* Alternative Bezeichnungen zu Lenkungskreis sind Steering Committee, Steering Board, Steuerungsausschuss, Lenkungsausschuss, Steuerungskreis, Controlboard oder auch Entscheidungsgremium.
Konkrete Aufgaben
Präzise Ausarbeitung der Projektziele
Überwachen, Plausibilitätsprüfungen
Ernennen des Projektleiters
Genehmigen der Fachkonzepte
Genehmigen der Akzeptanzkonzepte
Unterstützen der Projektleitung und der Teilprojektleitungen
Überwachen des Projektfortschritts
Bericht erstatten gegenüber der Unternehmensleitung
Genehmigen von Abschlussberichten
Entlasten der Projektleitung
»
Befugnisse
Entscheiden über Korrekturmaßnahmen
Entscheiden über Änderungen von Projektinhalten, Terminen und Kosten
Entscheiden über Prioritäten von Projektaufgaben
»
Wesentliche Mandatsmerkmale
Laufzeit über die gesamte Projektdauer; Weisungsbefugnis; Intensiver Kontakt mit Projektleitung und Unternehmensleitung
»
Kunststücke der Unternehmensführung
No. 23
Akzeptanz für Veränderung
Ausgangssituation: Für die Mitarbeitenden in der Linie sind Reorganisationsprojekte meistens nicht willkommen. Sie bedeuten Erosion des Gewohnten, Mehrarbeit, Überforderung und Konflikte.
Von daher ist es nicht verwunderlich, dass Projekte nicht mit offenen Armen begrüßt werden. Es ist nicht verwunderlich oder gar verachtenswert, dass eine pauschale Abwehrhaltung gegen Neuerungen eingenommen wird.
Die Leitung hat in Projekten immer eine Doppelaufgabe: zum einen muss sie die eigentliche Weiterentwicklung gestalten, zum anderen muss sie sich um die Akzeptanz dieser Weiterentwicklung kümmern.
Wenn keine Akzeptanz existiert, dann haben die besten Fachkonzepte keine Chance.
Die besten Fachkonzepte setzten sich zu oft nicht durch, weil der Akzeptanz nicht ausreichend Augenmerk eingeräumt wird. Experten können sich oft schlichtweg nicht vorstellen, dass außer sachlichen Gründen, emotionale oder politische Gründe den Ausschlag geben, dass sich sinnvolle Verbesserungen nicht durchsetzen.
Risiko: Wenn die Neuerungen wichtig für den Fortbestand der Produkt- oder Dienstleistungsqualität sind, ist das Versagen bei der Akzeptanzgewinnung doppelt schlimm. Die Kosten für das Projekt sind dann eine Fehlinvestition und das Unternehmen gerät gegenüber den Wettbewerbern durch das Ausbleiben von Innovation ins Hintertreffen.
Entscheidung: Investieren wir zusätzlich zum Fachkonzept (die eigentliche Optimierung) ernsthaft auch in das Veränderungskonzept (Akzeptanzsicherung) oder nicht? Alibimaßnahmen sind keine Investition, sondern Geldverschwendung. Veränderungsmanagement ja oder nein? Akzeptieren wir als Leitung die Tatsache, dass die Schaffung von Akzeptanz bei den Mitarbeitenden allein unsere Verantwortung ist?
Fragen für die Entscheidungsfindung: Wissen wir, welche Auswirkungen die Veränderung auf das Kompetenzinventar unserer Mitarbeiter haben muss? Führen wir Schulungsbedarfsanalysen durch? Ist uns klar, wer durch die Neuerung auf der Strecke zu bleiben droht? Kennen wir die offenen und verdeckten Opponenten und deren Argumente? Werden Mitarbeiter aus allen Bereichen und Hierachien in die Zielsetzung, in die Konzeption und die Feinabstimmung mit eingebunden? Erkennen die von der Veränderung Betroffenen ihren langfristigen Nutzen? Investieren wir in die Projektkommunikation, so dass alle Beteiligten immer aktuell über den Stand der Dinge und die anstehenden Schritte informiert sind? Betrachten wir das ganze Bemühen um Akzeptanz als sinnloses Gspüri-Fühli? Ist Veränderungsmanagement Zeitverschwendung?
No. 26
Der Versuchung widerstehen, Aufgaben zu delegieren, die nicht delegiert werden dürfen
Ausgangssituation: Ab einer bestimmten Verantwortungshöhe gebietet es die Komplexität und die Risikobehaftung von Entscheidungen, sich beraten zu lassen, um bestmögliche Entscheidungen zu treffen und Fehler zu vermeiden.
Berater sind eine sinnvolle Spezies. Aber nur, wenn sie sich in den engen Grenzen ihrer Aufgabe bewegen bzw. bewegen dürfen.
Aufgrund überbordender Arbeitsbelastung, Druck, Überforderung ist es nicht abwegig, der Versuchung zu erliegen, Berater als operative Entlastung zu betrachten und sie frei im Unternehmen agieren und Einfluss auf die Organisation nehmen zu lassen.
Externe dürfen oder müssen dann Aufgaben erledigen, die der Leitung zu unangenehm oder zu mühsam sind. In kleinen Unternehmen führen sie dann z.B. Mitarbeitergespräche, große Unternehmen durchforsten sie z.B. öffentlichkeitswirksam nach Rationalisierungs- und Einsparpotenzialen und vorbereiten Angst und Schrecken. Die in Beraterkreisen gängige Bezeichnung für diese Übertragung ureigenster Führungsaufgaben ist die sog. Feigenblattfunktion.
Eine gängige Ausprägung des Feigenblattes ist es, Beratern kalkuliert den schwarzen Peter für Entscheidungen zuzuschieben, die selbst zu vertreten man nicht den Mumm hat. „Ich wollte niemanden entlassen, aber das Gutachten hat eindeutig ergeben, dass die Wettbewerbssituation uns dazu zwingt.“
Viele Berater haben auch überhaupt keine mentale Sperre, in fremden Unternehmen die Axt im Wald zu spielen und scheren sich auch nicht um die verheerenden Langzeitwirkungen. Zum einen sind sie nur kurz im Unternehmen, zum anderen ist es übliche Söldneraufgabe, unangenehme Arbeiten von anderen zu übernehmen.
Das Feigenblattmotiv bei der Bauetragung von Beratern entlastet im ersten Moment und rächt sich dann später umso dramatischer.
Zur Abgrenzung: Oft macht es Sinn, eine kleinere oder größere Zahl von Spezialisten ins Unternehmen zu holen, die dann zwar Unternehmensberater heißen, aber eigentlich hochqualifizierte Sachbearbeiter sind. Sie erledigen temporär komplexe Arbeit, für das das vorhandene know-how im Unternehmen nicht ausreicht oder die es nicht lohnt vorzuhalten.
Risiko: Berater an das Heiligste zu lassen ist nachvollziehbar, es ist aber nicht redlich, es ist ein Offenbarungseid der Verantwortung. Das Buchen der Feigenblattrolle ist erbärmlich. Wenn Beratern aus Konfliktscheue, Scheue vor dem Aufwand oder fehlender Durchsetzungskraft originäre Führungsaufgaben übertragen werden, ist das oft der Anfang vom Ende.
Entscheidung: Feige sein oder nicht?
Fragen der Entscheidungsfindung: Lassen wir wirklich junge BeraterschnöselInnen in Heerscharen durch die Flure laufen und eine emotionale Wüste hinterlassen, nur des kurzfristigen Erfolgs wegen? Was soll es bringen, Angst und Schrecken bei der Belegschaft zu verbreiten? Brauchen wir Führungstraining statt Feigenblätter? Sollen wir Berater oder Hofnarren holen, die uns in unserer Führungsrolle und -verantwortung kritisch beobachten, uns schonungslos bewerten und uns dann helfen, unseren Job zu machen? Sind wir als Unternehmer unserem Buddy-Netzwerk aus vergangenen Tagen wirklich einen so großen Gefallen schuldig, auf dass wir anderen das uns anvertraute Unternehmen zum melken ausliefern?
No. 28
Angemessene Kontrolle und Gegenwind für das Kontrollgremium
Ausgangssituation: Um hochkomplexe Problemlösungen umzusetzen, sind externe Steuerungsgremien oft unverzichtbar. Die richtige Besetzung vorausgesetzt, bereichern diese Spezialisten den Entscheidungsprozess in hohen Maß mit generalisiertem Wissen und Situationserfahrung.
Das, was aber über einen Projekterfolg entscheidet, ist nicht Wissen und Erfahrung, sondern die gelungene Umsetzung der geplanten Innovation in einer Situation, die es vorher identisch noch nie so gab.
Hochkomplexe Reorganisationsprojekte brauchen daher eine ausgewogene Zusammensetzung von Spezialisten und Mitarbeitenden, die nachher die strategischen Veränderungen leben, “ausbaden” müssen.
Der beste Weg für den Umsetzungserfolg ist irgendwo zwischen Expertenmeinung und dem Alltagsverstand der „normalen“ Mitarbeiter. Und den müssen wir finden.
Die Mitarbeiter des Unternehmens, die Inhaber dieses dringend gebrauchten, taziten Wissens, sind oft nicht so begnadete Veränderer, Innovatoren, Kommunikatoren, aber sie können die Missstände oft sehr gut praktisch benennen. Die Mitarbeiter des Unternehmens wissen oft sehr gut, wo eigentlich der Schuh drückt. Und sie können oft sehr gut, geeignete von schlechten Lösungen unterscheiden. Man muss nicht unbedingt selber musizieren können, um zu wissen, was gut klingt.
Risiko: GIbt es diese interne Kontrolle, den Plausibilitäts- und Pragmatismuscheck durch die Einbindung von “Pragmatikern” nicht, droht die Steuerungs- und Kontrollfunktion des Lenkungskreises in sich zusammenzufallen.
Es ist immer nie ganz auszuschließen, dass ein Steuerungsgremium in eine Blase abdriftet und vor lauter Expertise, Politik, Strategie und Eigeninteressen den Blick für den Umsetzungserfolg, die ganz konkreten Ziele verliert.
Entscheidung: Haben wir ein Konzept, das diesen schmalen Grat trifft? Den Grat zwischen Einbindung externer Experten und Nutzung des vorhandenen Wissens unserer Mitarbeiter. Oder fischen wir in diesem Aspekt eigentlich im Trüben?
Fragen zur Entscheidungsfindung: Sind wir wirklich an den besten Lösungen interessiert oder wollen wir uns alle eigentlich nur wichtig machen mit unserem LenkungskreisSteeringCommiteeBoard? Sollen wir nicht besser Geld ausgeben für das Training unserer Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten? Holen wir nur Berater, weil uns der Durchsetzungswille oder die Durchsetzungsfähigkeit fehlt? Können wir ernsthaft in Betracht ziehen, dass unsere Mitarbeiter Recht haben?Haben wir es wirklich drauf, den eigenen Mitarbeitern ernsthaft zuzuhören, schaffen wir es, mal für 15 Minuten die Schnauze zu halten? Liegt genau darin vielleicht der Schlüssel zum Erfolg? Geben wir vielleicht zu viel Geld für Expertise und Beratung aus, obwohl wir alles im Haus haben? Ermuntern wir Mitarbeiter, ungeschminkt ihre Meinung zu sagen? Halten es die von uns engagierten Beraterdiven (mwd) aus, sich von „normalen“ Mitarbeitern Fragen stellen zu lassen und den Finger in die Wunde legen zu lassen? Sind die Berater den Fragen und Ansichten der Nicht-Hyperbegabten kommunikativ gewachsen, so dass sie nicht den Eindruck von Überheblichkeit und Arroganz vermitteln?